引言
    所谓企业核心能力，是指企业强于其竞争者的特定的优势，是它具有的其他企业不可比拟的能力。企业核心能力是一个企业与其竞争对手在市场上展开竞争的法宝和杀手锏，是企业获得盈利的源泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时研究开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。越来越多的企业已经开始重视对企业核心能力的管理，但从概念上来说并没有对其系统化，仅仅是一个模糊的意识。笔者现就企业核心能力管理的各个方面谈谈自己的看法。
1 企业核心能力的特点
    企业的核心能力具有以下几个特点：持久性、非转移性、不可仿造性。持久性是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。如果技术革新很快，或者产品寿命周期很短，那么决定竞争优势的来源也就寿命很短。在此情况下，小公司的技术快速革新就可以帮助它们与大公司进行对抗，虽然他们没有能力购买新技术，但技术革新的加速度进行让那些灵活的小企业抓住了新的机会，这种抓新机会的能力就是小企业经常具有的核心能力。非转移性是指企业的核心能力不象原材料等资源那样容易转移和获得。海尔独特的企业文化是它得以打败竞争对手的核心能力。其他企业也有学习海尔文化的，也把海尔的日事日毕、日清日高拿来应用，可怎么也不象。不可仿造性是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容易开发和仿造出来。英特尔公司在电脑芯片上的快速能力技术开发能力几十年来没有哪一个公司可以与之比拟。
2 企业核心能力的内容
    企业的核心能力可能源于以下几个方面：第一个是特殊的产品，例如煤炭的天然质量。象中国太西煤的质量就是其他煤炭企业所没有的，可口可乐的配方是其竞争对手梦想得到的东西；第二个是特定的地理位置，或者特别接近原材料供应地，或者特别接近消费地，例如特别接近华东经济发达地区的各个煤炭企业，其竞争能力就不是山西煤炭企业所具有的；第三个是研究开发能力，某个企业在研究开发上可能比其他企业要强得多，例如微软公司在操作系统的研究开发能力是其核心竞争能力所在；第四个是企业营销能力，一个企业可能在营销上有自己独特的体系和方法，使其产品或服务能令顾客感到比其竞争者所提供的要满意；第五个是企业的管理水平，一个企业可以在管理上有自己的特色，而且其他企业无法效仿，例如三九集团的军事化管理；第六个是企业经营理念或企业文化。日本许多公司的忠诚及终身顾佣制的企业文化是日本企业与其他国家的企业进行竞争的核心手段。
3 企业核心能力的识别和确定
    既然企业核心能力是一种竞争优势，当然也可以象企业拥有的其他资源一样进行管理。
    所谓企业核心能力管理，是指对企业的核心能力进行识别确定、维持和提高及研究开发的活动。 企业核心能力的识别和确定是企业核心能力管理的第一个阶段。一个企业到底哪些方面是其核心能力，有没有核心能力，这是首先应该弄清楚的。识别和确定企业的核心能力可以采用价值链分析方法。这种方法首先要分析企业的资源状况和竞争者的资源状况，对其进行分析和比较。看看哪些方面企业具有优势，哪些方面企业具有劣势，然后确定强于竞争者的特殊优势。在分析过程中要着重根据企业核心能力的几个特点进行。一要分析谁拥有企业核心能力，是个人还是企业，如果是个人，很容易被竞争者抢走；二要分析这种竞争力的持久性如何，三要分析这种竞争力的可转移性如何，四要分析这种竞争力的可仿造性如何。在分析过程中要把企业的各个活动，从基础设施管理、资源管理、采购、生产、产品和服务的提供等看成创造价值的活动，包括供应链和营销链中的价值活动，并对价值活动之间的联系着重分析。竞争者可以模拟价值活动，对价值活动之间的联系却不易模仿，而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势的来源，从而通过分析这种价值活动之间形成的特殊联系确定企业的核心能力。
4 企业核心能力的维持和提高
    一个企业一旦识别和确定了自己拥有的核心能力，下一阶段就是对这个核心能力的维持和提高，并发挥核心能力的作用，为企业带来盈利，创造企业价值。有人会说既然核心能力是我的特殊优势，我对其不管不问它也照样存在，无须管理，这就错了。如果一个企业具有了核心能力而任其发展，有可能会失去。一个企业的研究开发能力是其核心能力，如果对研究开发经费投入大幅减少，或者对研究开发人员缺乏有效的持续性激励机制，就有可能削弱研究开发能力，到最后会失去这个能力。这也就说明核心能力形成后，对它的维护和提高也是很重要的一个方面。维持和提高企业的核心能力也要用识别核心能力时的方法，也就是从企业的价值活动之间的联系上进行。企业价值活动及其联系是产生核心能力的源泉。维持和提高企业核心能力就是维持这种价值活动及其联系之间的有效性。例如一个营销上有独特核心能力的企业，可能是由于供应部门、生产部门、和销售部门之间密切合作的结果，以致于能对市场做出快速反应，从而形成强有力的营销体系。要维持和提高这种能力，就要维持并提高供应部门、生产部门和销售部门之间的协作效果和效率。协作关系可能是由于公司有一套科学有效的管理办法，使三个部门之间能够密切配合。
5 企业核心能力的开发
    企业并不是一成立就具有核心能力，而是在企业长期经营过程中逐渐形成的。一个没有核心能力的企业可以通过研究和开发而获得核心能力，一个已经有了核心能力的企业也可以研究和开发新的核心能力。研究和开发企业的核心能力，可以从企业核心能力的来源上考虑。例如从产品上，企业可以开发出独特的，竞争者不容易仿造的产品，如可口可乐的独特配方；从技术上，企业可以开发出独特的核心技术，如英特尔的芯片技术；从研究开发上，企业可以建立快速的技术开发能力，做到生产一代，储备一代，研究一代，调查一代；从接近供应资源或市场资源上，例如与特殊资源供应商建立长期密切的协作关系；从营销体系上，可以建立一套有效而且独特的营销制度；从管理上，可以建立一套独具特色的管理体系，从企业文化上，可以象海尔那样开发出独特的经营理念和企业制度。开发企业核心能力，前述价值链分析方法同样适用。开发企业核心能力，也就是寻找企业价值活动及其联系中最有可能产生竞争优势的方面，并对这种价值活动及其联系进行有意识的培养，提高其产生价值的能力，最终形成企业核心能力。
6 结语
    企业核心能力的管理是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成核心能力管理的意识，在这种情况下就无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值产生能力，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地